三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理
20世纪90年代中后期以来,随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化,选择性明显增强,金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略,纷纷转向以客户关系为主导,以客户为中心,增强其市场竞争能力。
在客户中心的时代里,国际零售银行业普遍采用先进的CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值的信息,根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户,以及现实客户的不同类型。分类进行维护管理,为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定价和估算成本的能力。根据英国Accenture咨询公司2001年对英国和欧洲大陆银行所进行的客户关系管理(CRM)调查,90％的英国银行和95％的大陆银行都把CRM作为收入增长的优先问题。
KPMG和Goldman Sachs两家咨询公司在一项联合研究中将CRM:当作未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。
在此以西班牙的BBVA银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用CRM进行客户关系管理的典范,其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中非常有代表性和典型性。
第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的IT系统,覆盖银行通过各种渠道向客户销售的所有产品,记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基础。
把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为7个类别:(1)基本需求客户,拥有基本产品和服务,如拥有直接借记帐户、开立支票和帐单支付服务的客户; (2)交易性客户,活跃地使用信用卡以及基本的客户服务:(3)储蓄者,一般拥有基本的产品并持有定期存款或受担保的共同基金; (4)复杂客户,承受风险比较多,在储蓄者持有的产品之外,还拥有共同基金和养老基金; (5)投资者客户,追求高风险、高收益,一般拥有股票或高收益产品; (6)借款人客户,除了交易性服务还持有抵押贷款或消费者贷款; (7)富有客户,不仅从银行借款还持有高风险投资产品。
第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户,BBVA银行从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户,并且设计出与每一个客户接触的策略,在正确的时机提供有针对性的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出158条有意义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为,识别客户管理的周期,把客户获得到第一年定为两个阶段,第三阶段是价值管理,最后是留存。在每个阶段有不同的策略,把握交叉销售的时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户,开发出8种接近策略,将每一个新客户与100名类似的客户进行比较,然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计,设计出获得价值的战略,进行实施。
第三步是产品与渠道管理。BBVA银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售给谁。在销售渠道上,一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品,而比较简单的产品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以CRM为基础,改善零售信贷定价机制。贷款的最低建议价格由资金成本决定,再加上信用风险利差,减去一定由可能的交叉销售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利率,但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时。就通过客户细分以及根据抵押贷款指数对抵押贷款定价,提高了零售贷款利差。
第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式,将客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品,用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品,而分支则用于向高价值客户提供金融解决方案。
英国的Lloyds TBS银行集团于2000～2002年投资7000万英镑建立新型CRM系统,形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。
其客户观察系统(Customer Insight System,CinS)能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测,披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向,并根据客户当前和预期未来对银行的价值,对客户进行细分,形成了多达48个小部分,而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM的建立,从2000～2002年,这家银行每个客户持有的产品从2.3增加到2.8个.由于有1600万客户,每个客户多半个产品就能转化成大量的新增收入,已经成为客户盈利性提高的推动力量。
四、零售银行业务供应商的多元化
20世纪80年代以来的金融自由化与信息技术进步,为非银行机构进入零售银行业创造了基本的条件,打开了进入的途径。在整个欧洲和北美,提供零售银行业务的供应商种类繁多,非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛,而且所提供产品的范围不断扩大,直接对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。
在传统的商业银行机构以外,抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些,而且随着金融自由化的深入,对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战。有的已经在某些国家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐,如法国、意大利、西班牙和波兰的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下,信用卡公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额.汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融资领域是主力。
这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。
另一方面,20世纪90年代中后期以来,更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞争之中,提供广泛的零售银行产品(见表3)。
表3 非银行零售银行业务供应商所提供的金融
产品(根据欧洲的43家非银行机构资料整理)
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┃ 产品 ┃ 比例* ┃ 产品 ┃ 比例* ┃
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┃非人寿保险 ┃ 72％ ┃ 投资基金 ┃ 23％ ┃
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┃ 汽车贷款 ┃ 44％ ┃ 人寿保险 ┃ 23％ ┃
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┃ 储蓄帐户 ┃ 44％ ┃ 家宅贷款 ┃ 21％ ┃
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┃ 汽车租赁 ┃ 42％ ┃ 基本帐户 ┃ 16％ ┃
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┃ 信用卡 ┃ 40％ ┃养老金计划 ┃ 12％ ┃
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┃ 其他贷款 ┃ 42％ ┃ 经纪 ┃ 7％ ┃
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┃ 客户卡 ┃ 28％ ┃ 其他 ┃ 16％ ┃
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*非银行机构中提供某一种类产品的机构的比例资料来源:Retail Banker International,February 22,2002.
首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业务中来。
例如。美林证券自1997年就开始从事抵押贷款业务,现在已经是全美主要的抵押贷款发起人之一。2003年又与著名的银行卡经营商MBNA达成协议,由后者为美林提供无担保信用卡的开发、市场营销和服务。由此,美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等。使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以投资为基础提供产品与服务的局面。
其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地.由于有广泛的分支网络以及复杂的IT基础设施.邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲,正在成为零售银行业的主要力量,而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系统在欧洲是最大的,有17000个网点,触及3000万客户。目前,皇家邮政已经与爱尔兰银行结成联盟,销售广泛的邮局品牌产品,包括个人贷款、储蓄帐户、保险和抵押。意大利邮政局近年来也积极向零售银行业务拓展,成立了一家保险公司,利用网络销售保险,发行支付卡进入卡市场.2001年时就有2000台ATM,还发展电子商务,在柜台和网络销售共同基金,成立有自己的基金公司。
第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提供汽车融资还提供其他零售银行业务。20世纪90年代初,大众汽车公司就已经设立银行开始向德国公众提供银行业服务。到2001年底已经有47万客户和48亿欧元的存款。BMW银行在2001年也已经有了25万客户和25亿欧元的存款,提供信用卡、储蓄计划和投资基金,希望成为其客户的第二银行,而且还进行海外扩张,如在美国、奥地利和英国的经营。戴姆勒克莱斯勒银行2002年下半年成为有直接银行服务的存款银行,这家公司的融资载体已经有30个分支,除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务。还发行了戴姆勒克莱斯勒顾客信用卡,开展轿车储蓄业务、货币市场帐户和共同基金销售。福特汽车公司也参与零售银行业务,建立了福特金融公司。从1996年就开始营销货币市场帐户,还与其他保险公司合作提供汽车保险,与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。
第四,由于零售品牌的实力,低经营成本以及接触客户的有力途径,大型零售商正在成为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商,在美国有3300多家店铺,还有1100多家国际店铺,每周约有1亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势,把零售业低价战略的成功经验移植到金融服务.向金融服务业进军,提供信用卡、货币指令、货币转移和支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右,例如在支票提现中。它只收3美元,相当于典型交易价值的1％,而其对手都是3％到6％。由于其优异的品牌形象和低价格,在金融服务发展中取得了比较好的业绩。
英国Tesco连锁超市集团的Tesco个人金融(TPF)业务于1997年7月启动,起步阶段瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者,以高息储蓄存款为先导,在数月内就吸引了超过10亿英镑的存款,并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿保险以及共同基金和旅行货币等。到2002年,TPF已经有300万客户.相当于Tesco定期客户总数的1/3。作为Tesco这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分,TPF对集团利润的贡献也在逐年提高,2003年已经达到5％。同时Tesco超市连锁海外扩张的成功也为其金融业务的海外发展提供了空间,Tesco爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险。在泰国也开始提供信用卡,可能很快成为国际性零售银行服务供应商。
除Tesco之外,英国的其他几大超市连锁集团如Sainsbury's、Safeway、Morrison's、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都开办了范围不同的零售银行业务,取得了比较好的业绩。
五、国际化全球化经营
长期以来,由于法律和规章壁垒,销售渠道的可得到性,市场竞争状况,征信体系建设的差异等诸多因素,商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容。
零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入20世纪90年代以来。国际性零售金融机构为扩大收入来源增强自身实力,纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零售银行业务经营,形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮,其规模之大、范围之广、影响之深,都堪称史无前例。
表4 英国Tesco超市集团个人金融的业绩,1998~2001年
(单位:百万英镑)
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┃ ┃ 1998 ┃ 1999 ┃ 2000 ┃ 2001 ┃
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┃ 总收入 ┃ 32 ┃ 71 ┃ 110 ┃ 187 ┃
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┃ 费用 ┃ 56 ┃ 63 ┃ 77 ┃ 107 ┃
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┃ 坏帐前利润 ┃ (-24) ┃ 8 ┃ 33 ┃ 80 ┃
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┃ 坏帐核销 ┃ 4 ┃ 15 ┃ 27 ┃ 40 ┃
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┃ 税前利润 ┃ (-28) ┃ (-7) ┃ 6 ┃ 40 ┃
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┃成本/收入比率(％) ┃ 175 ┃ 89 ┃ 70 ┃ 57 ┃
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资料来源:Retail Banker International,April 4,2002.
1999年苏格兰皇家银行以21亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务,形成进入美国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团2002年末收购美国的消费者贷款银行家户国际(Household International),家户国际是美国第八大银行卡发行银行、第二大第三方私人标牌卡发行商,通过这次收购汇丰集团增加了5300万客户,直逼花旗集团的全球性地位。荷兰ABN—AMRO集团1996年开始大举进行海外零售银行业务扩张,先后收购意大利第四大银行罗马银行、第八大银行安东维尼塔银行股权,使意大利成为其第四大母国市场:1997年收购标准联邦银行集团,现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团;1998年,收购巴西的Banco Real银行,使ABN—ARMO获得了巴西零售银行业市场5％的份额,由此巴西成为ABN—ARMO的第三大母国市场。ABN—ARMO还在亚太地区进行扩张,先后于1998年收购泰国的亚洲银行,1999年在印度、新加坡和中国台湾收购消费者银行业务。Nordea集团1995年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家10多家零售银行合并收购,形成跨国区域性零售金融集团,在2001年,零售银行业务对集团利润的贡献率高达89％。此外,多家非银行零售银行产品供应商如GE消费者金融等,也不断向外扩张扩大其国际经营的地理范围,形成国际性乃至全球性经营网络。
随着零售银行业的国际化和全球化发展,国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志2004年的统计与研究,在亚太地区,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:花旗集团。汇丰集团,标准渣达银行,GE消费者金融.法国的Cetelem消费者金融公司,日本的AEON信贷,以及澳洲的ANZ银行等。在欧洲,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行,它是欧洲最大的信用卡发行商,已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲国家。
其他的还有苏格兰皇家银行,GE消费者金融公司,美国MBNA,花旗集团,汇丰集团,美国运通,法国Cetelem等等。
表5 欧洲主要的国际性零售银行业务供应商
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┃国际供应商 ┃ 覆盖国家 ┃
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┃ 花旗银行 ┃希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、西班 ┃
┃ ┃牙、土耳其、匈牙利、波兰、德国、英国 ┃
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┃Cetelem ┃希腊、意大利、比利时、捷克、荷兰、匈牙 ┃
┃ ┃利、土耳其、波兰、葡萄牙、德国、英国 ┃
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┃GE消费者 ┃奥地利、丹麦、挪威、瑞士、捷克、法国、 ┃
┃ 金融 ┃匈牙利、波兰、德国、英国 ┃
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┃巴克莱卡 ┃西班牙、德国、法国、意大利、希腊 ┃
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┃ MBNA ┃爱尔兰、西班牙、英国 ┃
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资料来源:Retail Banker International,November 27,2003.
成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构,一般是传统的跨国银行业务供应商,具有丰富的国际化经营经验,能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本,尤其是卓越的创新能力。GE消费者金融的足迹遍及全球,在世界各主要信贷市场中都有其身影,产品范围无所不包,提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性,既利用丰富的经验直接面对消费者,也通过所收购的专业信贷公司进行销售,或是建立当地合资公司利用合资伙伴的渠道开展营销,还广泛建立市场营销伙伴关系。通过各种零售商、汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。
花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一点是业务创新和技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早,花旗就通过其“Citichoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产品是一种完全整合的货币管理工具,使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、共同基金、年金或养老金计划),并无须任何手续费进行交易和支付,在德国零售银行客户中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占1％-2％的市场份额,在消费者信贷市场占到8％的份额。花旗集团在2001年巨资收购墨西哥Banamex银行,推出一个被称为“万能帐户”的新产品,既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用,提供多样的产品和服务组合,使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设计,为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化。
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