德方入主扬子之前，或许不愿意对中方原管理层大动干戈，但后来发展到不“洗牌”，企业就无法运作的地步。通过外方控制的董事会作表决机器，结果自然是外方占据了所有关键岗位，原扬子的骨干全部被“清洗”。

　　最后，德方在处理与当地政府关系方面更是十分僵化。他们在中国社会中无处不在的关系面前无能为力，只能要求一切按照中国的法律、规定办事。外方哪里知道，中国的一些地方性规章制度，有着很强的随意性，平时根本没有多少中国企业理会，如果严格遵守这些明文规定、红头文件，大部分事情是办不成的。由于中外双方关系龌龊，扬子很乐于对德方的窘境袖手旁观。

　　文化上的差异必然导致猜忌、不信任情绪的发展。扬子退出之后，博西华转年迅速实现盈利，更增加了各方面的怀疑。在我们看来，这些怀疑是饶有趣味的。

　　首先是关于德方控股期间的亏损问题。中方站在弱者的角度，总是怀疑对手有什么了不起的战略。就连公司早期的亏损也被认为是战略性的，即外方试图通过亏损之后的增资，将扬子逐出博西扬。其实，对于跨国公司的资产管理而言，母公司惯于高估海外资产的风险。博西华作为一家规范的股份公司，不可能用所谓“战略性亏损”来搪塞股东。既然已经控股，德方没有必要通过刻意亏损来挤走扬子。

　　其次是关于商标。按照并购协议的规定，博西扬拥有扬子冰箱商标50年的使用权。但是实际上博西扬只生产了少量扬子品牌冰箱。鉴于上海“美加净”商标的案例，人们认为德方蓄意“冷冻”扬子商标。而事实上，博西华公司在世界各地都同时使用一个主商标（通常是西门子）、一个当地商标。德方没有动机去消灭扬子品牌；扬子品牌本身也不值得让外方这么做。之所以放弃扬子品牌，是因为德方发现扬子商标并没有预想的影响力，且合资前最后一批出厂的扬子冰箱质量较差，在市场上产生了不良影响。

　　最后就是关于转移价格的问题。德方接手后，大批拆除原来扬子的生产线，同时从德国、意大利、丹麦等欧盟国家进口新设备，进口环节完全为外方控制，这自然引起中方的猜疑。我们认为，其中存在关联交易恐怕是在所难免，但是无法判断这些行为到底是公司一级的决策，还是具体部门运作的结果。

　　2001年，独资后博西华经营状况的好转，主要归因于德方以务实的态度看待其在华业务，他们的调整速度相当快。扬子完全退出后，企业内部的管理开始顺畅起来。德方不惜血本选派员工出国培训，培植适合“德国风格”的中方管理层，聘请了部分留德的海外华人加盟企业管理，在各方面都开始当地化，制定了许多中国特色的规定。

　　同时，与当地政府的关系也逐步协调起来。外方认识到在中国办企业，不是说照章纳税，就万事大吉的。他们开始出席地方上的经济工作会议，建立起了与当地决策层沟通的有效渠道。这样一来，博西华作为一家技术先进、管理规范的“当地”企业，在中国市场上获得相应的市场份额、赚取平均利润，是十分自然的。

　　三、深刻的启示

　　在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊甚至优越性，都怀疑对方有着不可捉摸的深谋远虑。涉外并购导致企业控制权的转移，被并购企业的原管理层必然试图通过东道主的优势地位，谋求与所拥有的股权比例不相称的地位。这时，只有在一方拥有绝对股权优势的情况下，其对企业的控制权才能得以实现，企业内部的交易费用才能得到有效地降低。这是构成跨国公司在并购中追求绝对控股的主要原因。

　　即使如此，也还远远不够。对于组织机构复杂、功能多样化的跨国公司而言，企业内部的非正式制度安排，发挥着重大作用。而许多这类制度，恰恰是建立在合作双方文化、价值观一致的基础之上。我们很难想象在国企中浸淫多年的中方管理层，能够和外方实现默契地交流。或许无论是并购也好，绿地投资也罢，从企业内部的管理来看，如何实现管理层的本土化，都是一个永久的话题。

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